C’è un contratto invisibile nella tua azienda che non hai firmato

Forse anche tu hai vissuto una scena simile.

Una riunione urgente. Un progetto fondamentale, tempi stretti, risorse al limite. Non si può dire di no. Nella stanza, le persone si guardano, si sente una certa energia “densa”. Qualcuno abbassa gli occhi. Nessuno si espone per condividere le difficoltà, non perché non le vedano, ma perché farlo costerebbe. La riunione finisce con un sì collettivo che nessuno ha davvero detto.

Fuori dalla stanza comincia il progetto vero: come fare con quello che non ci è stato dato. La regola che guida quel lavoro suona più o meno così: arrangiamoci. Il progetto arriverà in fondo. Ma nessuno ricorderà quel risultato come una vittoria, piuttosto prevale la sensazione di non essere stati ascoltati, il desiderio di un gruppo e di una condivisione che non c’è stata.

Quel “arrangiamoci” non è una disfunzione eccezionale. È un contratto. Non scritto da nessuna parte, mai firmato, ma rispettato da tutti. Ti dice come si sopravvive in quell’azienda, cosa si premia davvero, cosa si punisce. Lo conosci senza che nessuno te lo abbia mai spiegato.

Un’altra scena. L’imprenditore è in riunione con il suo team. Una decisione era già stata presa. Lui interviene, la sovrascrive, va avanti. Non è la prima volta. Lentamente, il team smette di decidere davvero: non per pigrizia, ma perché ha capito che non vale la pena. Anche questo è un contratto. Anche questa è una regola che nessuno ha scritto ma tutti rispettano.

Le regole non scritte

Ogni azienda funziona con regole che nessuno ha mai scritto. Determinano i comportamenti più dei processi e dell’organigramma. Nessuno le ha formalizzate ma tutti le seguono.

Il rapporto Gallup “State of the Global Workplace 2023” stima che la mancanza di coinvolgimento dei dipendenti costi alle aziende globali circa il 9% del PIL mondiale, pari a 8,8 trilioni di dollari l’anno. In Italia solo il 4% dei lavoratori si dichiara attivamente coinvolto, contro una media europea del 13%. Questi numeri raccontano un costo operativo dovuto ai comportamenti.

Quando non c’è coerenza tra le aspettative del management e i comportamenti del team, si pensa subito a mancanza di motivazione, a persone che si sono abituate male, a resistenza al cambiamento. Sarebbe più utile chiedersi: quali regole, quali consuetudini, stanno funzionando in modo diverso da quello che ho deciso? Quali di queste regole stanno bloccando il potenziale delle persone?

I comportamenti che non riconosci: la passività, il silenzio, i silos, le decisioni evitate. Sono il risultato di regole non scritte sedimentate negli anni attraverso comportamenti accettati. Non sono casuali. Seguono una logica precisa.

Stai lavorando su metà del sistema

Le organizzazioni sono sistemi in cui le persone interagiscono. Da una parte seguono le regole codificate, le procedure pubbliche, l’organigramma gerarchico. Dall’altra si formano comportamenti che servono per adattarsi al contesto.

Il problema è che continuiamo a lavorare solo sulla prima metà.

Ogni volta che qualcosa non funziona, la risposta standard è aggiungere: un nuovo processo, una nuova procedura, una nuova riunione di allineamento. Jeff Leitner, che studia da anni il comportamento collettivo nelle organizzazioni sostiene che: pensare di cambiare i comportamenti di un gruppo con regole scritte è una battaglia persa. Sono le regole non scritte che determinano il comportamento.

I comportamenti basati su regole non scritte sono comportamenti sociali, acquisiti nel tempo e regolano i rapporti e le relazioni dentro e fuori le organizzazioni.

Perché le persone si adattano continuamente al contesto, anche quando quel contesto ha regole formali chiare? Si chiama sopravvivenza. Le persone che vogliono avere successo in azienda si adattano come quelle che vogliono semplicemente sopravvivere. Se questo adattamento funziona anche gli altri lo adotteranno, rinforzando la regola.

• Osservano chi ha successo nel sistema

• Imitano i comportamenti che funzionano
  E quelle strategie di adattamento, nel tempo, diventano un codice non dichiarato che tutti conoscono e nessuno ha mai scritto.

Sulla strada con il limite a 50, quando vedi che tutti vanno a 60, ti adegui. Nessuno te lo ha detto. Hai letto i segnali sociali.
Se scavalchi un collega per prendere una decisione e la cosa funziona, altri si adegueranno.

Lo stesso accade nella tua azienda ogni giorno.

Il problema non si risolve con più autorità o regole scritte, perchè porterebbe a dover normare centinaia di comportamenti e situazioni specifiche. Piuttosto le regole scritte dovrebbero essere l’ispirazione per comportamenti generali (magari ripensando il modo con cui si scrivono).
Quando le regole formali sono troppo rigide o confuse, le persone creano micro-regole di autoconservazione. Cose come “non passare mai sopra a X altrimenti si offende” o “a questa riunione non dire la verità al titolare”. Non sono patologie. Sono adattamenti logici a un sistema che non ha governato la sua chimica.

Capire che i comportamenti sono frutto di regole non scritte, che interpretano, modificano, aggirano e a volte migliorano quelle scritte, amplia la visione di come funziona davvero un’organizzazione. Se cambi la visione, aumenti lo spazio in cui puoi agire perchè avrai a disposizione nuovi strumenti e un nuovo campo di gioco su cui muoverti.

Ogni persona in un’organizzazione ha una storia di adattamento. Il comportamento che osservi in un dato momento è l’origine di un adattamento. Questo è il punto che cambia tutto: non è passività. Non è disimpegno. È un sistema che funziona esattamente come lo hai costruito tu, spesso senza saperlo.

Le regole non scritte possono avere un’influenza favorevole, neutra o disfunzionale sull’organizzazione. Esisteranno sempre. La domanda è se sai quali ci sono.

Come si governa quello che nessuno ha scritto

Non si tratta di eliminare le regole non scritte. Si tratta di imparare a individuarle e sostituirle con regole migliori. Se non le governi, il sistema si muoverà in base alle pressioni del momento e non agli obiettivi che hai dichiarato.

Fase 0. Chiarisci i comportamenti che vuoi

In questa fase lavori da solo. Si tratta di individuare quello che è importante per te.

Definisci i tuoi valori chiave: quali principi vuoi che guidino il lavoro e le relazioni nel team? Poi traduci quei valori in comportamenti concreti, osservabili. Non “fiducia”, ma “quando qualcuno sbaglia, cerchiamo la causa, non il colpevole”. Non “collaborazione”, ma “i problemi vengono portati alla luce, non coperti”. La differenza tra un valore dichiarato e un comportamento osservabile è la differenza tra un desiderio e una regola.

L’ho visto decine di volte: un CEO vuole il lavoro di squadra come norma. Ma i bonus del management sono basati sulla performance individuale comparata. La regola non scritta che emerge è inevitabile: più sembro bravo rispetto ai miei pari, più bottino ottengo. Il teamwork non decolla mai. Non perché il CEO sia in malafede. Perché il sistema premia qualcosa di diverso da quello che dichiara.

Quando avrai una visione chiara, condividi le tue aspettative con il team: durante i colloqui individuali, quando assumi qualcuno, nei momenti in cui qualcuno ha sbagliato. Premia le persone anche in base a questi comportamenti, non solo ai risultati numerici.

Fase 1. Osserva e fai emergere

Ascolta i segnali deboli. Nota i comportamenti ricorrenti, le abitudini, i silenzi, le riunioni nei corridoi, le resistenze e le improvvise accelerazioni.

Crea spazi sicuri dove le persone possano parlare apertamente di ciò che “si fa davvero” e non solo di ciò che “si dovrebbe fare”. Una domanda concreta che funziona: “Se dovessi spiegare a una persona nuova come funzionano davvero le cose qui, cosa le diresti?”

Annota le consuetudini che guidano le decisioni e i comportamenti, anche se nessuno le ha mai scritte.

Fase 2. Valuta e scegli dove intervenire

Per ogni regola non scritta emersa, chiediti: questa abitudine aiuta o ostacola i risultati e il clima che desidero?

Distingui tra utili e dannose. Alcune regole informali favoriscono l’adattamento e la collaborazione: preservale. Altre generano silos, passività o inefficienza: quelle vanno cambiate. Scegli la regola che impatta di più su performance, engagement o clima. Non intervenire su tutto insieme.

Fase 3. Agisci e sostituisci

Ogni tuo comportamento è un messaggio. Sei il primo ad incarnare la regola che vuoi vedere diffusa.

Se ti interessa la puntualità e sei puntuale, non sarà necessario dirlo, perché diventerà percepita come una regola. Se fai sempre vedere che non ti basi sulla colpa, ma premi la capacità di proattività nei momenti di emergenza, anche uscendo dalle regole scritte nei manuali, quello che otterrai è proattività.

Un esempio che osservo spesso: nomini un responsabile di un gruppo, ma ogni volta che c’è un problema intervieni direttamente con le risorse del gruppo, bypassi il responsabile e sovrascrivi la sua decisione davanti a tutti. In quel momento stai creando una regola non scritta molto precisa sull’autorità. Non serve un manuale perché tutti la capiscano. Basta osservare cosa succede.

Non basta dire “non fate così”. Sostituisci, non vietare: mostra il nuovo modo di agire, ripetilo, premia chi lo adotta in modo visibile.

A questo punto viene l’obiezione più comune: “ma io non posso controllare quello che i miei decidono di fare tra di loro.” Hai ragione. Non si tratta di controllo. Il punto è che stai già influenzando il sistema, con ogni riunione che gestisci, ogni errore che affronti, ogni decisione che prendi in pubblico. La domanda non è se crei regole. È se lo fai consapevolmente o no.

Pensa all’ultimo errore che hai gestito davanti al team. Non a quello che hai detto. A quello che hai fatto dopo. Quella azione è diventata una regola. Ancora adesso sta funzionando, nelle teste di quelle persone.

Fase 4. Consolida. La coerenza è l’unico strumento

Rendi il cambiamento una routine. Ripeti, ricorda, celebra i nuovi comportamenti finché non diventano la nuova normalità. Aggiorna, se necessario, procedure e comunicazioni ufficiali per riflettere le nuove regole informali.

È un’equazione: richiede coerenza, richiede continuità.

Mi è capitato spesso di partecipare a progetti in cui si scrive la carta dei valori aziendale. Una o due settimane di lavoro: interviste, workshop, valori condivisi su cui convergere. Il risultato spesso è un desiderio, qualcosa che vorremmo ma che ancora non c’è. Un documento che descrive il futuro, non il presente.

Quando governerai le regole non scritte, allora potrai scrivere la carta dei valori. Non vale il contrario.

Le regole non scritte lavorano anche quando non ci sei.

La domanda non è se esistono. È quali stai creando.