Non ti serve un organigramma. Ti serve un metodo

Hai fatto l’organigramma dell’azienda. E i problemi tornano tutti a te.

Le caselle sono giuste. I nomi pure. Hai persino i responsabili e non ti sei dovuto tenere un paio di ruoli ad interim. Eppure ti ritrovi a decidere cose che devono essere decise dai ruoli che hai definito. Non vedi autonomia e la cosa peggiore è che hai la sensazione che se non controlli tutto ti ritroverai a spegnere qualche incendio.

La settimana scorsa ne parlavo con un imprenditore. Ma devo dire che mi capita spesso di sentirlo nelle aziende.

Poi, nella stessa azienda, durante le interviste ho sentito altre prospettive.

Un responsabile: «Tanto io non decido niente. Il ruolo è sulla carta, io eseguo.»

Le persone del team: «Sì, lo sappiamo che questa cosa si potrebbe fare in modo diverso. Ma si è sempre fatto cosi.»

Stesso organigramma. Due aziende diverse.

Il che significa che il problema non è nel disegno. È in quello che il disegno non dice.

L’organigramma dice chi. Non dice come

L’organigramma è l’idea che hai di come dovrebbe funzionare l’azienda. I primi due livelli, soprattutto, sono la tua scommessa: il team che ti aiuterà a reggerla.

È una scommessa importante e se ci pensi, quando hai disegnato l’organigramma avevi un’idea e delle aspettative su come dovevano funzionare le cose.

Come devono parlarsi le persone e perché. Qual è lo scopo finale del lavoro che stanno facendo. Come dovrebbero comportarsi se hanno una difficoltà.

Manca il come. Chi decide cosa. Dove finisce il lavoro di uno e comincia quello dell’altro. Cosa succede quando due ruoli devono collaborare e nessuno dei due vuole cedere.

Quella parte non sta nelle caselle. Sta nella tua testa, sono i tuoi principi e sono anche la cosa a cui dai importanza: il risultato.

Se una cosa sta solo nella tua testa, non è una realtà di nessuno. Trasferire le aspettative che hai non si fa con un organigramma.

Il guaio è che quello spazio tra aspettativa e comportamento non resta vuoto a lungo.

Ogni ruolo è un accordo tra le parti

Partiamo dal principio: ogni casella dell’organigramma descrive un ruolo e dei collegamenti con altri ruoli. Presuppone scambio e relazione. Dentro c’è un accordo.

Pensaci. Un accordo come è fatto? Tutte e due le parti si creano delle aspettative e cercano di assicurarsi che siano corrisposte. Tu ti aspetti delle cose. L’altro si aspetta delle cose da te: quanto potrà decidere, con chi dovrà lavorare, cosa gli verrà riconosciuto.

Un accordo va creato. Poi rivisto. Poi confermato.

Nel coaching secondo ICF è necessario stabilire e mantenere un accordo con il cliente. Tra le altre cose bisogna:

• Definire le responsabilità specifiche delle due parti

• Identificare e riconfermare le misure del successo dell’accordo

• Individuare cosa serve e cosa può ostacolare il raggiungimento degli obiettivi

• Definire come si misura se l’obiettivo è stato raggiunto

• Definire la logistica (come e quando ci incontreremo per valutare il nostro accordo)

Che succede se non c’è l’accordo.

Se salta l’accordo

L’organigramma, di solito, si crea una volta. Si rivede quando qualcosa cambia. Si comunica se va bene con una email. Nel frattempo in azienda se ne parlava alla macchina del caffè.

Intanto l’azienda cambia. Cresce, cambia clienti, cambia tecnologia. L’organigramma resta appeso alla parete.

Quando le aspettative non vengono rispettate, le persone fanno una di due cose. Si adattano. Oppure se ne vanno.

Chi si adatta riscrive l’accordo da solo.

L’ho imparato a mie spese. In un’azienda ho cambiato il modo di gestire gli ordini in entrata. Pensavo di toccare un processo. Ho toccato una responsabilità che non compariva su nessun documento. Nei fatti, il processo lo guidava la persona con più anzianità, ma non era la persona giusta.

Nessuno l’aveva deciso. Era successo.

Ogni azienda ha una struttura gerarchica con più o meno livelli e poi una pratica operativa fatta di comportamenti e azioni.

È la differenza tra fisica e chimica. La fisica sono le caselle e le linee. La chimica è il modo in cui le persone abitano quei ruoli. Le regole e i comportamenti quotidiani non sono sempre uguali alle regole scritte sui documenti dell’azienda. Ne ho scritto qui .

David Krackhardt e Jeffrey Hanson hanno affrontato l’argomento in un articolo pubblicato su Harvard Business Review:

Se l’organizzazione formale è lo scheletro di un’azienda, quella informale è il sistema nervoso centrale.

Aggiungo una cosa. Il sistema nervoso cresce proprio dove l’accordo non viene mantenuto.

E c’è un punto in cui questo succede più che altrove.

Il modo di decidere pesa più delle caselle

Puoi avere l’organigramma più pulito del mondo. Se non c’è una vera delega, hai solo esecutori.

Il disegno è lo stesso. Ma quello che succede è che tu sei ancora il centro di tutto, il telefono squilla sempre e ti ritrovi a fare conversazioni su decisioni che non pensi di dover fare.

Ecco perché i problemi tornano a te. Non perché le persone non siano capaci. Perché hanno imparato che l’ultima parola è la tua, anche quando la casella dice il contrario. Perché non hanno la delega vera per decidere che si basa sullo spazio che tu gli hai garantito con delle regole. Quando hai formalizzato l’accordo, il giorno in cui a qualcuno hai detto sei responsabile di...

Su questo mi sono dato una regola, e mi è costata. Quando un responsabile non funziona, preferisco cambiare la persona piuttosto che riprendermi parte delle deleghe suo ruolo.

Cambiare la persona sembra eccessivo. Ma una delega ripresa crea confusione al resto dell’organizzazione, è una decisione che manca di coerenza. Sulla carta c’è ancora un responsabile. Nei fatti decide qualcun altro o peggio, alcune cose le decide lui ed altre no. Chi lavora con quel ruolo non sa più a chi rispondere.

Ma devi essere sicuro che la persona non ha funzionato, che l’accordo era chiaro, che hai supportato e delegato veramente, che ho spiegato e corretto gli errori in modo sano.

La delega è un processo non un documento. Non una singola riunione. Delegare vuol dire creare una relazione tra chi delega e chi riveve. Accompagnare e poi staccarsi.

Decidere di attribuire una persona a un ruolo è una decisione. Spostare una persona da un ruolo è una decisione. Tutte le situazioni intermedie sono confusione.

C’è un altro aspetto da considerare. Se una persona non riesce a essere efficace nel ruolo malgrado il percorso di supporto, vuol dire che ci sono delle condizioni che non le permettono di performare. È molto probabile che le sue qualità siano altrove. Comprenderlo prima ti evita un problema, ma mantenere il problema dopo te ne causa di peggiori.

Adesso fermati un momento.

Se domani chiedessi ai tuoi primi riporti cosa ti aspetti da loro, risponderebbero come risponderesti tu? Avrebbero la tua visione del COSA è importante nel loro ruolo?

La cosa più facile è attaccare un’etichetta con un ruolo. Quella più difficile è assicurarsi che tutti quanti stiano guardando la stessa cosa, lo stesso scopo.

Il tuo metodo esiste già. Lo conosci solo tu

Non ti serve un organigramma migliore. Ti serve scrivere il tuo metodo: a cosa serve ogni ruolo, come si decide, qual è lo scopo, come si lavora nei punti in cui i ruoli si toccano.

So cosa stai pensando. L’ho già fatto ma non funziona.

In parte è vero. Un documento, da solo, non cambia i comportamenti. Ma il documento è un oggetto, tu invece hai bisogno di un metodo. Quello che ti serve è comunicare e condividere, perché un ruolo è importante e quali processi ci sono in azienda e come creano valore tutti insieme. Quali sono le aspettative su come vanno fatte le cose. Cosa e come sei disposto a delegare. Cosa succede se si sbaglia o meglio: come si sbaglia bene.

La tua comunicazione si basa su documenti ma c’è un livello diverso che arriva al tuo team: informazione, fiducia, responsabilità.

Una proposta light:

• Settimana 1. Prima le funzioni, poi le caselle. Scrivi il funzionigramma (non l’organigramma): per ogni ruolo, lo scopo e con chi deve collaborare. Solo dopo ridisegna l’organigramma. In una PMI la gerarchia deve discendere dalle funzioni, non il contrario.

• Settimana 2. L’accordo con la prima linea. Rivedilo con i tuoi primi riporti, lascia spazio a contributi. Se lo scrivi da solo è una comunicazione univoca. Se lo rivedi con loro diventa un accordo in cui si crea valore insieme e chi contribuisce si sta impegnando già in quel momento.

• Poi documenta i tre o quattro processi principali, quelli in cui due ruoli si passano il lavoro. È lì che gli accordi si rompono. Documentare i processi non vuol dire scrivere volumi di procedure. L’aspetto della documentazione processi e di come usarli per comunicare è una delle cose più sottovalutate e che ha tanto valore.

• Settimana 3. Il quadro intero. Disegna come quei processi si collegano per arrivare al risultato: la tua mappa del valore. Poi condividilo con tutti. Un accordo che conosce solo la prima linea è un accordo a metà.

  Metti tutto in un posto: funzionigramma, processi, schemi. Quello è il tuo metodo.

• Settimana 4, e poi sempre. Mantienilo. Rispetta le deleghe che hai scritto, anche quando ti costa. Poi guarda dove si sono formati i sentieri nell’erba. Alcuni vanno pavimentati, perché le persone hanno trovato una strada migliore della tua. Altri vanno chiusi.

Quando ho passato il mio lavoro a una persona molto diversa da me, ho avuto la tentazione di intervenire. Pensavo che il mio modo avrebbe dato un risultato migliore. Ho aspettato. E ho capito che a sbagliare sarei stato io.

Torna alle tre frasi dell’inizio. L’imprenditore, il responsabile, il team.

Nessuno sta mentendo. Ciascuno sta descrivendo una prospettiva dello stesso accordo che nessuno ha mai scritto per intero.

E finché il come resta nella tua testa, i problemi conoscono una sola strada. Quella che porta a te.

NB: tutto il lavoro che ti ho consigliato è benzina per introdurre l’AI nella tua azienda.